HR,如何體現自己的價值?HR總監帶你三步進階,五度晉升。

作者:江小玲 1468次2019-07-17 09:32更新

很多人對HR這個崗位的理解就是招人,算工資,辦社保等這樣的事務性工作,緣于人們總是熟知與自己接觸最多的概念。而做HR崗位的人知道還有招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、人力資源規劃六大模塊及企業文化等很多工作,也有部分人覺得做了這么工作,但總是得不到公司老板的認可,就連業務部門也不滿意。如此費力不討好的工作,到底應該怎么做才能真正體現HR的價值呢?首先我們可以先做一個自我回顧,看看自己屬于哪個段位的HR。

一、HR三步進階


1、HR1.0版本:懂職能沒專業的局外人

這一版本的HR主要表現是什么呢?例如績效考核,每個考核周期拿到各部門的績效結果后,發現里面有不合理的,但是看看就算了,不會提出自己的想法,直接給到下一級,就算完成這一工作了。這類HR對待工作就像早上打卡一樣,只是單純的一個動作行為,感覺就跟快遞員差不多,當然也算是一個比較負責的快遞員,每個考核周期會按時提交和傳遞績效結果的數據,把績效最終結果再反饋給各部門。但是這樣的HR算得上專業嗎?對于這類快遞員般的工作方式,我們稱之為HR 1.0版本。

2、HR2.0版本:有專業沒態度的職業人。

那么第二版本的HR是什么樣的呢?拿到績效結果后,會對它進行分析,提出自己的看法,甚至可以拿出很多專業的分析內容,以及改善方案,看上去就特別的職業。但是由于公司高層大多無動于衷,業務部門也不聽從,也就形成愛聽不聽的心態,反正我已經說了,盡了我的責任了,聽不聽是你們的事兒了。大多數HR也是在這個時期感覺走到了瓶頸期,有好的想法不能得以實現,感覺自己沒有發展晉升空間等。我們把這個階段稱之為HR 2.0版本。

3、HR3.0版本:有專業有態度,還有主人翁意識的合伙人。

第三次版本升級后的HR是什么樣的呢?這個版本的HR是在1.0和2.0的基礎上,還有自己的態度。比如HR拿到名單數據后,對名單上每一個人都有自己的態度,基于對業績真實情況的掌握,會對變動較大的人尋找問題所在,也就是說他會對這樣一個數據深究,發現很多問題,有自己的態度,并通過自己各方面得到的資源和信息去分析問題,去和業務部門深度交流,堅持自己的態度。更像這公司是我們家的,會常問公正嗎?憑什么給他拿A,給他拿B,憑什么那個人解決了那么多問題那么重要,不給他拿A。這樣的HR稱之為HR 3.0版本。

 

根據上述三個版本,HR們可以自我評估下自己是局外人,職業人還是合伙人。不管是績效評估,還是升職加薪,培訓名單,評優獎勵等,對于公司老板或者高層來說,他肯定需要一個有合伙人意識的HR。這個時候,特別是HR管理層,你的價值,甚至你整個部門的價值才有機會得以體現。

 

從局外人,到職業人,再到有態度的合伙人,其實是一個進階過程。其中在2.0版本的時候是一個非常關鍵的時期,很多成長型的企業,一直還在嘗試從1.0進階到2.0,還在做基礎事務性工作,怎么熟悉《勞動法》,怎么交社保公積金。稍微成熟點企業在研究怎么能把專業性發揮好,比如怎么招人,識別人才,如何用人,如何培養人,如何留住關鍵性人才,這就要求HR不只是有基本功,有專業知識就能做好的。那么HR應該從哪些方面去提升自己更能發揮自己的價值呢?

 

二、做到結構化思維的五度


1、人文的溫度

很多企業都會說自己要做一個有溫度的公司,那么有溫度的企業文化體現在什么地方呢?對于HR來說,我們可以給新員工一個簡單溫馨的入職流程,給員工一些溫情的團建活動開始,但更要的是,比如企業很多制度,變革,都涉張力,涉及矛盾,涉及利益與立場,具體在跟相關部門溝通交互的過程中,制度是可以有力度的,但溝通可以是有溫度的,這也就是人文的溫度。

2、人員的黏度

有的企業的HR一副高高在上的樣子,毫無親和力,也有的企業HR太過謙虛和順從,像打雜工,但這兩者都不能受到員工的歡迎,這樣的定位也不是HR。我們都知道HR在企業里不會是權力最大的,也不是薪資最高的,但是可以是人緣最好的,在梯隊上、在層次上、在辛勞上、在內外上,有很強的人員黏性,是大家口碑中善交、能排憂解難、能帶來正能量的人。

3、業務的深度

自從HR三支柱被提出后,很多企業開始廣泛的引進HRBP概念,從而更加重視對業務部門的深度了解和服務。對于HR來說,深入了解業務,不是去給業務做助理,也不是去給業務部門單純的下命令,而是為驅動業務成功提供服務。 

比如,某事業部要求招聘100人,他們更多的出發點來自業績的壓力,為完成任務而提出的需求。那么HR在對業務有深度了解的情況下,應該配合業務部門切實的需求提供支持。但HR還需要有專業獨立的判斷,該需求是不是能滿足業務的真實需要,以及思考如何做好人才配置,如何進行后備人才管理等問題,把這些問題研究清楚,拿出方案,與公司高層和業務部門達成共識,再與業務部門共同去完成這個任務。在發現業務部門有問題的時候(需注意一般這些問題不是基于行政邏輯、事務邏輯的,它是回歸到業務的價值升級、價值創造層面,一定程度上它是面向于未來的),同樣需要:研究問題--拿出方案與高層達成共識--下達給業務部門--晾曬結果這樣流程處理。HR與業務部門應該是合作共進的工作方式,并對業務部門有部門監督執行的權利。

4、戰略的高度

一個企業里最重要的人和企業文化。用人問題是HR所有工作里面的重中之重,關鍵崗、核心崗的配置也是企業老板及高層管理最關注的問題之一。大多數HR能夠考慮到人才建設方面的問題,但是容易忽略怎樣的企業文化才適合人才持續發展。一個真正有戰略高度的HR僅僅解決人才建設問題是不夠的,還要站在組織的高度上,解決組織建設的問題。必須思考企業的愿景、使命、價值觀,企業的業務組合,包括商業模式對嗎?企業的管理結構,運營體系對嗎?企業的組織建設,包括隊伍建設對嗎?企業里面核心管理人員能做事、想做事、會做事嗎?注重人才建設和企業文化建設,幫助企業做好內外部資源的整合,才能成為一個戰略型的HR。

5、視野的寬度

視野的寬度我的理解是不僅僅關注本企業,還得關注整個產業鏈的布局。我們不只關心自己企業里的那點事兒,還應該關注產業鏈上甚至相關行業的企業,才能更好從戰略高度去規劃企業發展。比如小米,他關注的是互聯網行業和硬件制造業。物聯網,互聯網,大數據,人工智能,云計算等都是息息相關的,所以這些行業的HR應該涉獵的知識面,信息量更大更廣。視野的寬度能夠幫助企業更好的規劃(調整)戰略,給予企業更全面的支持。

 

寫在最后:

HR真的不容易,要想做好HR更不容易。在完成職能化工作的同時,需要更多地站在企業建設的高度上去思考和解決企業的問題,更多地發揮HR的戰略價值。這種價值的體現除了上述五點結構化思考之外,也需要HR們在心態上和思維方式上真正轉變。總結如下:

1、學會獨立思考,有自己對企業的觀察及相對的結論。HR需要改變有專業沒自信的現狀,敢于提出自己獨立的觀點、深刻的思考、獨立的方案,既要做到能夠聽懂企業老板或高層的化,也要做到與企業老板或高層互動、對話,體現HR崗位價值。

2、學會把海量信息進行加工,結構化。有了獨立的思考之后,還要能夠把海量的信息結構化、簡單化,讓企業老板或高層提取最核心最重要的信息。

3、學會聚焦式思維,將事情做優先級排序,聚焦主要矛盾。當我們要解決很多問題的時候,首先要對問題進行評估,是不是所有的問題都要解決?是不是所有問題都值得我們用同等精力去投入?評估后,要找到所有問題中的主要矛盾,以及問題間關聯性,也許解決了主要矛盾,其他的問題就順勢解決了,以此來確定工作的重心。

4、在溝通的語境上多說人話,少說專業術語。在與企業老板或者業務部門溝通時,盡量深入淺出,少說專業術語,用最簡單的方式溝通,讓溝通更高效。

 

如果HR已經能夠進階到3.0版本,也能夠做到人文的溫度,人員的黏度,業務的深度,戰略的高度,視野的寬度五點,那么這些結構化思考和專業歷練,不僅僅能讓你成為一位優秀的HRD,足以稱之為一名優秀的綜合管理者,為更高更廣的晉升打好基礎。如果HR在企業里感覺自己沒有價值,先思考一下,自己現在處于HR哪個版本,如果覺得自己有能力卻一直沒有晉升,思考一下以上五度你做到了哪些?HR對于企業來說是一個高價值的崗位,關鍵是我們如何做到讓自己有高價值。HR同行們共勉~

 

來源/作者:三茅人力資源網/江小玲