管理者,你為了“控制員工”,還是“實現目標”?

作者:新鄉人才網 822次2019-09-06 10:21更新

你的管理,仍然還在1911年《科學管理原理》的水平。


目標管理由來已久,但似乎在管理者手中的應用,從來沒有跳離泰勒的《科學管理原理》那樣的機械模式。

99%的管理者把目標管理做成了官僚地“控制”,他們似乎很擔心員工沒能理解自己下達的目標,因此不斷地加重考核的力度,想讓員工重視起來。

但事實上,這樣的管理卻可能把事情變得更糟糕。老胡這些年奔走各類企業,都在致力于幫助企業解決一個問題:如何有效地進行目標管理。

【案例】

我們首先來看看典型的問題

一個企業的年度營收目標,是這樣下達的:銷售額在2019年12月31日前實現5個億。5個億的目標,似乎按照這四個模塊能夠分得下去,并且橫向能夠對照起來,那就是每個人在什么時間,應該在相應的區域,在哪些產品線上,應該有什么樣的銷售額。

一旦做完這個工作,管理者似乎就心安了,一切落實到人頭上嘛,于是覺得自己完成了一件非常重要的事情,剩下的就是下屬的事情,就看他們的執行力了。

事實恰恰相反,往往分解得很清楚的目標,卻總是無法像預期那樣實現,管理者就開始著急起來,強化目標責任,強化績效考核,要讓所有員工緊張起來,把目標當回事。

這樣的管理者并不知道,員工在心里并沒有把這些看似分解得很清楚的目標當回事。


原因有三點

—   01   —

這只是管理者的目標

雖然下達給了員工,甚至寫入績效考核,甚至有員工簽名,但員工沒有從心里認為這是自己要為之努力的目標。

—   02   —

在多數員工的認識中,目標就是一個負累

員工的認知:這是上級給我一個目標,然后再考核我,真累;我們做好了,最終“得利”的還不是領導。

—   03   —

沒想過“將事情做成”

不論這個目標實際上是偏高還是偏低,還是剛剛好,員工缺乏參與,都默認為不合理的,只是我在這里工作沒辦法,給我就接著吧,但心里沒有“一定要把事情做成”的決心。

這種目標管理就兩個動作:發出目標、考核目標。


很明顯,這不是真正的目標管理,這樣的方式是為了“控制”員工,讓他們去實現你要的目標。

每個管理者必須清楚地認識到兩點

1.麻木接受目標的員工,并不是執行力強,而是對目標根本沒有思考,麻木接受,麻木執行;

2.每個人,都希望做自己愿意做的事,不愿意被控制;


管理學上有個定律,叫做不值得定律,意思就是,如果在員工心目中覺得不重要或者不是自己覺得應該要去做好的事情,缺乏內動力,那就不會對這些事用心,即使做好了,也沒有成就感,做壞了,也沒有愧疚感。

想想,我們很多人工作中,雖然看似勤勤懇懇地在做,但是否體現了“不值得定律”呢?

管理者要重新調整自己的目標管理導向,因為真正的目標管理,是要通過你的管理技巧,將自己或者組織的目標,轉化為員工自己的目標。

記住,這個“自己的”并不是發給他、定給他,就是他“自己的”,而是他真正覺得是自己應該去做到的。

要做到這一點,就需要將管理者的出發點,從“管控”轉化為幫助員工實現他的目標。

目標管理有四個基本的環節:

Goal----Measure----Distance----Kaizen


絕大多數管理者都做到了前兩項,且只做到了這兩項,也就是設定Goal和進行Measure。

因此員工就會覺得你總在給我設定目標,還考核我。

僅有不到10%的管理者懂得,良好的、基于員工自發管理的目標管理還需要進行后面兩項,也就是Distance和Kaizen。

考核不是目標管理的目的。

我們進行目標管理是一個完整的循環,通過評估,發現員工執行結果與既定目標之間的差距。

這個差距要讓他自己能看得到、能明白,此時考核就是基于客觀事實,而非管理者的個人因素。并且找到差距后,為了員工的發展和下一次目標實現,管理者要與其一起來進行改善計劃的制定。

此時,你的角色就不再是一個考核者,而是幫助他成長的導師和共同商定者,讓他開始明白這些是對他自己負責,考評結果不好是基于事實,但我們要一起相辦法讓下次目標得到實現。這是完整的目標管理所需的四個基本環節,如果作為管理者的你,將導向從分配和考核的觀念,轉化為設定目標且幫助員工去實現,那員工的自發性會增強很多,因為他能真正地感受到:你是為他好!

除了對目標管理的正確理解,管理者還需要在管理過程中,對以下四個方面進行改善,從而將員工的角色從“被動控制”轉向“自我承諾”,從而激活個體能動性,實現團隊的高績效。

第一個轉變:管理著眼點的變化

傳統管理者對員工管理的著眼點是滯后的,重點放在當下考核時所針對的過去一段時期(績效期)的業績,是一種事后的評估。

而基于讓員工“自我管理”的著眼點,應該是基于當下的現實,重點放在如何規劃其未來的業績上來。

這樣的著眼點會減輕員工的壓力,是一種發展性的管理。

第二個轉變:實現目標方式的變化

幾乎所有的管理者都懂得一個特別好用的武器,那就是“胡蘿卜加大棒”,似乎很有道理的有獎有罰。但事實上,多數企業的政策里,獎罰幅度并不明顯,長久下來,就變成了不痛不癢。

在當下逐漸以90后人才為主要構成的團隊里,更需要管理者懂得實現目標的管理方式。

員工開始嘗試“自我承諾”,并“自我管理”的基礎,就在于管理者是否能站在對員工進行指導/反饋/鼓勵學習和發展等角度來提升其績效。

沒有人喜歡被管理,沒有人會在看透了管理者的“胡蘿卜加大棒”策略后能產生“自我管理”的動力。

第三個轉變:管理者角色的變化

在績效偏低的團隊里,管理者的角色是僵化的,是居于上位的,他們總是習慣與利用目標的設定和績效考核工具來對員工進行表現的評判。

可想而之,這樣的角色下,員工心里自然是防衛的,會表現在對目標的盡量壓低、責任范圍縮小、主動反饋減少等方面。

管理者的角色應該轉變為:

對員工進行方向指引以及目標實現策略/路徑的指導上來看,這是管理者價值的重要體現之一。管理者應該更多地對員工提供幫助/溝通/反饋,并在允許的工作范圍內積極地授權。

當你不再以一種舉著大刀來檢查,時不時可能就會將大刀落下的狀態,而是轉換為幫助員工實現,用你的資源和能力來幫助他們,從而形成了一種助力,員工的自發性自然會提升很多。

管理者在責怪員工沒有自主性的時候,需要反問自己是一種什么角色表現。

第四種轉變:追求員工的自我承諾

管理者在進行目標管理的時候,多數缺乏考慮員工的心理狀態,忽略了員工在被動控制的感覺下,是難以產生自發動力的。

管理者的“控制欲”應該變得更高級一些,低級的控制欲在于命令式的,發號施令的感覺至今還有很多管理者沉醉于其中。

高級的控制欲應該是追求員工的自我承諾,真正的管理藝術在于讓其他人去實現你所想要的目標,并且他們認為是自己的目標。

“被動控制”狀態下的員工,會表現為被動/防衛心理,這是一種目標管理的副作用,設定的目標反而打消了員工的積極性。

“自我承諾”狀態下的員工,會在學習和工作發展過程中,表現為主動積極的行為,會主動思考問題、會主動思考實現的策略,減少按部就班的情況,減少出現問題無人負責的情況。


總的來說,管理者必須要思考,你的管理,是為了“控制”,還是要推動員工“自我管理”,從而能夠激活個體,去實現更高的績效目標?

每個管理者就像一個團隊的家長,他必須要懂得如何發揮團隊成員的力量,而不是設計一套套框架將他們固定其中。


作者:胡浩